• Кто такой РОП
  
• Зачем он нужен в компании
  
• Какой у него функционал
  
• Как его взрастить
  
• Как РОПом управлять

Человек, который управляет РОПом — является коммерческим директором. Даже если в вашей компании его нет, а вы являетесь директором и, по совместительству, владельцем, то управля РОПом, вы выполняете работу коммерческого директора. Функции данной должности: планирование коммерции, маркетинга и продаж.

Кто такой РОП?

Руководитель отдела продаж — это человек, который управляет продавцами.

Популярный вопрос: «Когда РОПа стоит нанимать и выводить?» Стоит выводить когда в отделе минимум 2х продажника, лучше 3. Важно, чтобы в компании РОП появлялся только тогда, когда предыдущий над ним человек, как правило это владелец, сам стал первоклассным руководителем отдела.

Глупо пытаться нанимать и взращивать РОПа, если вы, как владелец, сами хорошо не отработали. Пока вы не понимаете, что человек на данной должности должен делать и как. Не только в теории, но и на практике. Для чего это нужно? чтобы стать наставником для своего РОПа.

Каждый хочет иметь в команде сильных талантливых ребят, гениальных и крутых. Сильный РОП с опытом управления, не пойдет работать в подчинение к владельцу бизнеса, который, сам по себе слабый и не может научить новому. Поэтому вы выступаете своего рода наставником для РОПа. Вы должны быть для него экспертом, хотя бы на уровне стратегии и тактики. Возможно какие-то нюансы вы не понимаете, но вы должны быть тверды в этом вопросе. Можно попробовать нанять крутого спеца с высокой зарплатой. Он уйдет рано или поздно, потому что станет нечему больше учиться или будет вешать лапшу на уши — будут плохие результаты продаж, а вы не понимаете почему.

Первая задача — нанять продавцов и самому стать первоклассным РОПом. Я не знаю ни одного владельца компании малого и среднего бизнеса с хорошей прибылью, без успешного опыта личного РОПства в компании. Не локального управления, а РОПа, который пережил кризисы, взлеты и провалы. Как бы вы не бежали от этой ситуации, если не хотите лично управлять отделом продаж и работать РОПом какое-то время и брезгуете этого, компанию невозможно будет расширить.

Люди не любят работу по 2м причинам: она уже осточертела или не понятна. Мы не любим 2 вещи — то, что не получается и что получается слишком хорошо.

Чаще всего у владельца малого бизнеса, нет опыта управления отделом продаж из-за того, что он не понимает как выполнять эту работу. Поэтому он избегает ее и пытается пластырем закрыть эту дырку — нанять РОПа. В итоге собственники получают отвратительные результаты, обвиняют РОПов, консультантов, кого угодно, только не себя. Это не очень позитивный путь, от него страдает только сам владелец бизнеса.

Что должен делать руководитель отдела продаж? Ключевые функции.

Есть всего 6 ключевых функций обязанностей РОПа. Их нужно знать и выполнять. При отсутствии одной функции, результаты уже будут не те, которые могли быть при шести. Это как симфония, если убрать басы, барабаны, ведущую скрипку, пианино и убрать певца — уже не так звучит.

Важно, чтобы РОП выполнял 6 ключевых функций. При этом без разницы, вы работаете в шляпе РОПа или у вас нанят РОП, потому что вам эту информацию потом передавать. Круто будет если в вашей компании описана эта информация в виде регламента или учебника.

1. Планирование.

Задача руководителя загружать сотрудников работой. Продажники мало звонят, не проводят встречи, не отправляют коммерческие предложения, потому, что их к этому не принудили. Не заставили и забыли поставить цель. Поставьте цель сотрудникам, не все сотрудники будут такие же как вы. Опасная ошибка — мерить по себе продавцов. Владелец бизнеса рассуждает: «Почему они так активно не звонят, как я в прошлом сам звонил? Я же мотивированный, мне же было надо. Почему я звонил больше чем остальные, когда сам продавал?» Ответ прост — не всем нужны миллионы долларов, не все готовы брать на себя ответственность, из за этого вы владелец, а они наемные сотрудники. Поэтому это нормальная история — планировать работу подчиненных. Иногда про владельца бизнеса или руководителя отдела продаж говорят фразу: «Ему лишь бы нас какой то работой загрузить». В этом и заключается смысл управления. Задача руководителя — загрузить сотрудников работой. Ставить конкретные цели, кому продажники должны звонить и даже если у нет лидов, вы должны загрузить их работой: дать отказников или какую-либо базу на прозвон и напоминать о себе, чтобы они чем-то были заняты.


Главная опция планирования — взять месячный план и декомпозировать, на ежедневный — прописать сколько должны сделать за каждый день денег в среднем, сколько для этого нужно заключить сделок, провести встреч, сколько отправить коммерческих предложений, сколько совершить звонков. План рассчитывается на каждого сотрудника. Как правило в отделе продаж не все одинаковые, есть старые и новые сотрудники. При этом не совсем честно ставить одинаковый план продаж старичку и новичку. Логичнее поставить новичку один план, а старичку более большой. Задача РОПа взять план коммерческого директора и разложить на сотрудников, привести до показателя на каждый день. Тогда у него будет четко посчитана модель месяца и он уже этот месяц как-бы предсказал. Чтобы у него уже был план активности на каждый день и он четко понимал кому он будет звонить, когда будет звонить и что говорить. Чтобы все это было уже у вас на руках, Это важная задача.


Время на планирование нужно, как не странно, запланировать. Вы как РОП должны запланировать в расписании время когда сядите, подумаете и посчитаете, чтобы потом передать план сотрудникам.

2. Делегирование

Нужно правильно эти планы донести. Частая ошибка делегирования плана, когда план спускается сверху, но не продается. Важно сотрудникам этот план продать и чтобы они с этим планом согласились. Что это значит? Значит чтобы это было их решение делать план, а не руководителя.


Например вы пришли к сотрудникам и сказали:

— Петичкин, тебе нужно в этом месяце сделать 15 продаж.
— 15 продаж это слишком много, я в это не очень верю, вот думаю 10 реально.
— Нет Петечкин, поставь план 15, сделаешь 15, я в тебя верю. Давай мужик ты сможешь!
— Петр Михайлович, ну 11 ну 12 максимум, я никогда 15 не делал, как я их сделаю?
— Не переживай Петечкин, мы тебе поможем!


В итоге сотрудник под давлением, продавливается и соглашается. В результате он этот план вроде бы берет. Что происходит? Представим ситуацию, что сотруднику не хватило лидов, но вы его накачивали и подбадривали и он, от испуга и со страха, план продаж выполнил. Что в итоге он получает, кто прав? Конечно же правы остаетесь вы. Получается, что он то в этот план не верил, а вы в него верили. Выполнив план, сотрудник расписался в том, что вы изначально правы, а он нет. А люди не любят быть неправыми. По факту, выполнив план продаж, он сказал себе: «Я лошара».


Круче разложить сотруднику показатели, объяснить и сказать:

— Как ты думаешь, реально ли получится сделать план 15?
— Не знаю, сомневаюсь.
— Давай подумаем, что можно сделать, чтобы шансы были максимально высокие и ты в это поверил.

Далее вопросами подвести сотрудника, чтобы он этот план купил. Чтобы он сказал: «Верю, я постараюсь, Петр Михайлович, сделать все возможное, чтобы я выполнил план».

Теперь, если он не сделает этот план, это будет морально уже его косяк. Поэтому важно преподнести правильно план, чтобы сотрудники сами в него поверили. Чтобы они согласились с ним и захотели выполнить. Это важная работа, которая требует к сожалению, как нам кажется, времени. С каждым в идеале побеседовать индивидуально, разобрать всех клиентов и спросить: «Что с этим, а что с этим».

3. Контроль

Задача — регулярный контроль. Как сделать так, чтобы сотрудников не контролировать, а они работали? Никак, это невозможно. Правило дохода: доход = контроль. Чем больше доход, тем больше в вашей компании контроля. Чем больше контроля, тем больше доход. Если падает доход, значит вы что-то не контролируете, значит что-то не делается так, как должно делаться — это закон. Каждый руководитель достоин подчиненных, если сотрудники мало звонят, значит вы разрешаете себя так вести. Вот и вся логика.


Контроль, контроль, контроль. Это важная работа, которую должен делать РОП каждый день: слушать звонки, проверять карточки, читать что пишет сотрудник, как ведет клиента, ставит ли следующий шаг к задаче. Контролировать: кому сотрудник будет звонить и писать; сколько в работе клиентов; перегружен или недогружен сотрудник; помнит ли он про клиента; выполнил ли он норматив дня, часа, минуты, недели. Всякий раз вовремя поддрючивать сотрудника — контролировать.


Постоянно держите руку на пульсе. Если в компании большой штат сотрудников, вы разрываетесь и понимаете, что не хватает времени на то, чтобы планировать, делегировать и контролировать. Это расплата за ваше не верное планирование в прошлом. Когда-то в прошлом вы плохо планировали свое настоящее, в результате сейчас находитесь в аврале и перегрузе. Если бы вы нормально распланировали, то уже сегодня был бы РОП и вы бы этим всем не занимались.


У вас 2 варианта:

• Пройти этот этап — меньше спать, меньше есть, меньше радоваться жизни и затем вернуться в норму.
  
  
• Остаться на том же уровне, что и сегодня, не расти в доходе, компания не приобретет масштабы.
  
  

В древней руси было правило: «Женщина шла к батюшке жаловаться, что муж ее разлюбил. Батюшка спрашивал почему она так считает. Доказательство — мой муж перестал меня бить. Если он не бьет, значит не воспитывает и не хочет сделать меня лучше». С сотрудниками такая же история. Мы не говорим про рукоприкладство, но такая байка очень показательна.


В работе с подчиненными и продавцами, если вы их не контролируете, значит не любите. У меня много кейсов людей, которых я нанимал к себе и клиентам в компанию. Я спрашивал:

— Почему ты уволился?
— Я считаю, что там всем наплевать на результат.
— Почему вы остались работать в компании у нас?
— Вы так жестко все контролируете и я чувствую, что вам не всеравно на мои результаты и на меня. Это очень ценно.


Контроль является не только элементом увеличения доходности и производительности, а также и элементом мотивации людей. Руководитель заботится о них тем, что контролирует и не дает им расслабляться. Самый любимый тренер в спорте — который жестко дрючит.

4. Мотивация

Мотивировать команду продавцов на регулярной основе. Мотивация — это простой элемент, который нужно делать. Постоянно уделяйте внимание молодцам и красавчикам. Не тем, кто плохо работает — дибилиусам, а красавчикам. Усиливайте сильное. Хвалите тех, кто себя правильно ведет, делает продажи, соблюдает регламенты и стандарты, выполняет поручения и приказы и достигает результатов. Важно хвалить тех, кто старается делать то, что вы говорите. Если вы только ввели регламент, сотрудник соблюдает его с помарками, но сегодня СРМ гораздо чище чем вчера, тоже стоит его похвалить, потому что он старается и встал на путь исправления. Хвалите такого сотрудника при всех.


Обсуждение целей — ставить личные цели сотрудникам по доходу, разбирать с ними личный финансовый план. Разберите с человеком личный финансовый план, поставьте цели, рассчитайте сколько ему нужна зарплата, чтобы к такой цели прийти и заработать. Покажите ему путь к победе, чтобы для него каждый клиент означал: колесо от машины, зеркало; этот клиент — двигатель, а этот — новая кепка, новые штаны, туфли, костюм; следующий клиент — пол билета поездки в сочи на море покупаться и так далее.

5. Наказание

Важно наказывать подчиненных, если они не делают то, что вы говорите. Если вы как руководитель не наказываете людей, которые не слушают вас, вы убиваете свою власть.


Наказание бывает 3х категорий:

Моральное — самое важное и главное, 80-90% наказаний должны быть такими
Материальное — финансовое
Увольнение — высшая мера наказания


Наказание в виде штрафов в отделе продаж и в компании — это скорее демотивация сотрудника, нежели исправление. Какая цель наказания? У него всего 1 цель — сформировать поведение человека. Сотрудника нужно скорректировать, чтобы он перестал делать не правильно. У нас нет цели его обидеть, задеть, проучить — это не ведет к результату. Наша цель, чтобы человек понял и не обиделся на нас. Когда мы наказываем не правильно, сотрудник раздражается и поведение не меняется. Тогда мы получаем плохого работника — гнилой кусок команды. При правильном наказании сотрудник меняет поведение, при этом ему стыдно и он сам на себя обижен. Подчиненный злится не на вас, а на себя — это показатель того, что вы правильно наказали человека.



Бывает 2 вида косяков:

• ошибки
  
• проступки
  
  
  

Ошибка — это косяк, который не был регламентирован. Если вы не ввели стандарт нормального заполнения СРМ-системы и сотрудник ее не заполняет — ругать нельзя, так как вы не сказали как правильно это делать. Тоже самое относится к нормативам звонков: если ваш сотрудник не выполнил 100 звонков, а вы с ним не проговорили в начале дня эту цель, значит это ошибка. За ошибки мы не ругаем и не наказываем. Ошибки только проговариваем и стараемся в будущем сделать систему, чтобы они не возникали.


Если что-то было прописано и озвучено, а сотрудник этого не сделал, это считается проступком. Мы наказываем только за проступки.


Самый легкий способ морально наказать сотрудника: зафиксировать нарушение и дать время подождать — форматирование временем. Например сотрудник накосячил в СРМ а у нас введен регламент заполнения.

На утренней планерке говорите:

— Вижу, что вы плохо заполняете CRM, я этому не рад. Я бы хотел с вами это обсудить отдельно, думаю, что сегодня вечером я выделю время и мы побеседуем по этому вопросу.

Лучший способ отформатировать поведение человека — взять паузу подумать. Когда вы вечером выйдите с ним на связь, он уже в принципе все понял, там уже даже разговаривать не нужно, за весь день он все осознал.


Не так страшно наказание, как его ожидание. Вспомните в детстве, когда мама говорила: «Ты конечно провинился друг с оценкой в школе, мы дома об этом с тобой поговорим». В такой ситуации хочется уже поскорей добраться до дома и поговорить. Не так страшен укол, как его ожидание в больнице. В ситуации с сотрудником мы держим паузу полдня или день, 3 дня или даже несколько часов, но никогда не наказываем сразу. Всегда берем паузу, после этого выходим на связь и проводим следующую беседу:

— Петечкин, как вы думаете, почему мы собрались?
— Называет причину (как правило сотрудник уже понимает почему, в нашем случае это из за CRM-системы).
— Я бы хотел с вами поговорить, почему это возникает. Вам пофиг на регламенты или в чем причина?
— Ну я забыл (врядли человек скажет, что он насрал на регламенты большую кучу и поэтому не заполнял. Скорее всего причина: я забыл или не успевал, но при этом остальные сотрудники этот регламент выполняют).
— Смотрите Петр, вы классный сотрудник, я хочу с вами работать, но есть такой момент, который называется рентабельность управления. Если вы не будете правильно заполнять СРМ-систему, мне придется лишний раз с вами беседовать и тратить время, аа так же лишний раз проверять вашу работу. Для меня это трата времени и моего ресурса, который стоит денег. Если я буду излишне много времени и ресурсов тратить на управление вами, вы как работник становитесь для нашей компании дороже.

Рано или поздно наступает точка, когда вы становитесь не рентабельны в управлении. Вы можете быть молодцом в продажах, но с точки зрения управления — вы не рентабельны.

Ваш негативный пример плохо отражается на команде, все видят как делаете вы и тоже начинают косячить. Мне приходится лишний раз тратить время на вашу перепроверку, поэтому давайте так просто с вами по дружески договоримся.

Мне хочется, чтобы вы с нами работали, но не хочется чтобы вы становились не рентабельным сотрудником. для меня это станет разочарованием не меньше, чем для вас. Вся компания потратила время, чтобы вас найти и обучить и я хотел бы, чтобы вы справились.

Поэтому давайте с вами договоримся, чтобы мы к этому вопросу больше не возвращались. Могу на вас рассчитывать?

— Окей договорились.

Любой адекватный человек скажет: «Да, я понял».


Если он после разговора косячит, по этой же теме, мы прибегаем к следующему типу наказания — материальное, это штраф. Штраф должен быть небольшим, чтобы на вас не обиделись. Сразу штрафовать не стоит, так как сотрудник обидится, но штрафовать после такой беседы про косяк — это логично. Вы должны понимать, что штраф стоит делать сотруднику не больше 1 раза. Штраф — желтая карточка, пред высшая мера наказания. Стадия пред увольнения, потому что если подчиненный после штрафа не понимает, значит он дурак и не исправится.

6. Обучение

Очень важно, чтобы по каждому сотруднику был составлен личный план развития. В нем нужно прописать зоны роста каждого работника: какие книжки прочитать, к какому дедлайну, какие посмотреть фильмы и тренинги пройти.


У нас в компании есть замечательная орг. политика, которая касается всей компании и называется: «Up or out» — либо вверх, либо на выход. Не выполнять такой план развития = увольнение. Это значит, что человеку плевать на его будущее, а нам не нужны работники, которые не развиваются. Такой простой элемент как план развития, составленный с сотрудником с конкретным дедлайном и конкретными точками контроля и отсчета позволит вам добиться того, чтобы каждый работник развивался.


Мы описали все 6 обязанностей, которые нужно научиться делать прекрасно самому. После этого, когда вы наймете РОПа, эти же функции лягут на вас, как на коммерческого директора:

• спланировать активности РОПа, чтобы он с вами составил свой план. План как РОП будет: планировать, делегировать, контролировать, мотивировать и т.д.
  
• делегировать активности и задачи по отделу
  
• проконтролировать, что РОП действительно все выполняет
  
• мотивировать, если он выполняет план
  
• наказывать, если он не выполняет план по тем же самым критериям
  
• обучать и развивать